파괴적 혁신을 조직 내부에 수용하려는 시도는 대부분 실패한다. 그 이유는 조직의 면역 체계(기존 사업부의 KPI)가 이질적인 신사업을 독으로 간주하여 공격하기 때문이다. 큰 회사일수록 작은 기회는 매출 목표에 도움이 되지 않고, 낮은 마진은 재무 모델에서 탈락한다.
따라서 파괴적 혁신은 반드시 별도의 조직, 별도의 고객, 별도의 손익 구조 하에서 관리되어야 한다. 기존의 성공 공식이 닿지 않는 독립된 공간에서 신사업만의 문법으로 자라날 수 있도록 ‘사생활’을 보장해줘야 한다. 위대한 기업은 단순히 좋은 제품을 만드는 회사가 아니라, 내부에서 자신의 제품을 죽일 수 있는(Cannibalization) 작은 조직을 계속해서 키워내는 회사다.
근거
클레이튼 크리스텐슨의 처방을 인용하며, 아마존이나 엔비디아의 전략적 선택을 예로 든다.
“파괴적 혁신은 별도의 조직, 별도의 기준, 별도의 고객, 별도의 손익 구조가 필요하다. 기존 사업부의 KPI로 신사업을 평가하면 신사업은 항상 죽는다. 아이에게 성인 기준의 매출을 요구하는 것과 같다.”
연결된 생각
- 20260609-innovators-dilemma — 조직 구조적 해결책의 배경
- 20260609-success-gravity-as-innovation-barrier — 기존 KPI가 어떻게 중력으로 작용하는지